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IAG是如何打造低成本航空的?

传统大型航空集团打造的低成本航空子品牌明显分为两大流派。第一种是防御型。大型航空集团往往是在受低成本航空公司大规模冲击,收益下滑,竞争力不从心的情况下被迫迎战,通过成立低成本航空子品牌实现“以其人之道还治其人之身”。这种类型低成本航空子品牌往往是集团部分亏损航线的接管者,承担的是守住大型航空集团的市场份额,拱卫大型航企枢纽的角色。它们的独立性不强,战略布局受母集团较大掣肘。当前航空业,防御型占主流,如新航旗下的酷航,汉莎旗下的欧洲之翼,法荷航旗下的泛航航空等。第二种是进攻型。这类低成本航空子品牌承担的不是守卫固有版图,而是大力开疆拓土,是积极应战的角色。这类航空集团的中央集权度不高,更多赋予低成本航空子品牌非常高的独立地位。这类不占主流,IAG旗下的低成本航空品牌是代表。

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  图:目前,IAG旗下拥有英国航空、伊比利亚航空、爱尔兰航空和伏林航空。

一、IAG不走寻常路

IAG(International airlines group)全名国际航空集团,旗下有若干子品牌,不同的品牌定位不同。英国航空是全服务网络型承运人,以希思罗机场为枢纽,是IAG的高端旗舰;伊比利亚航空是区域型全服务航企,以马德里为基地,在西班牙境内和拉美具有优势航线网络布局,2011年被IAG纳入麾下,也正是在英航并购伊比利亚航空的基础上成立了IAG;伏林航空是欧洲境内较为大型的中短程低成本子品牌,航线网络遍及欧洲,以巴塞罗那为核心基地,其次是罗马,2013年被IAG收入囊中;爱尔兰航空是区域型全服务航企,以跨大西洋航线为特色,以都柏林为基地,2015年被IAG并购;莱沃尔(Level)是IAG旗下的长程低成本子品牌,于2017年新成立,主基地是巴塞罗那。IAG虽然不是欧洲运力规模最大的航空集团,却胜过汉莎和法荷航,是欧洲盈利能力最强的航空集团,而且尤以伏林航空的盈利能力最为突出。

除了英国航空是IAG的母体以外,其余所有子品牌都是IAG在2010年后通过并购方式获得。2012年伊比利亚航空大幅亏损,但是其持有45.85%的股权的伏林航空仍然保持盈利,为遏制伊比利亚航空进一步亏损,IAG实施了重组计划,收购了伏林航空剩余的51.15%的股权,从而实现全资持有。至此,伏林航空成为IAG旗下的全资子品牌。IAG需要将这一优质资产从伊比利亚这一传统航企母体分离,并承诺维持伏林航空会成为单独运营的公司,不干涉其现有的业务模式。

为应对瑞安、易捷等低成本航企冲击,和汉莎、法荷航的策略最大的不同是,IAG并未选择在英国本土成立一家新的航司,而是选择在英国境外的西班牙收购了一家低成本航企。一方面,伦敦希思罗机场时刻资源早已饱和,受低成本航企渗透程度较低,IAG在本土,尤其是枢纽面临的分流压力并不大;另一方面,2011年英航收购了伊比利亚航空,其在西班牙市场具有很好的布局基础,2013年果断并购伏林航空,进一步占据了西班牙第二大市场巴塞罗那,这可以称为路径依赖;最后,巴塞罗那机场位列欧洲前十大机场,而且吞吐量仍在高速增长中,其最大的特色是低成本航企运力集中度非常高,市场份额超过60%,而且运力前三大航企都是低成本航空公司,分别是伏林、瑞安和易捷。所以伏林航空在高度激烈竞争的低成本航空环境中成长,成本控制能力很强,业务模式非常纯熟,也是欧洲优秀的LCC。

二、IAG为何垂涎伏林航空

IAG并购伏林航空时有特殊背景。2011年伊比利亚航空被并购后,2012年即爆出亏损,几近破产边缘。不过伊比利亚航空旗下有伏林航空这块优质资产,只不过不是全资控股。IAG适时收购剩余股份,全资持有伏林航空,有意打造成旗下的低成本航空平台。当时汉莎和法荷航都在打造低成本子品牌。只不过他们都是通过在集团内部自建的方式成立低成本平台,汉莎将短程航线交给了德国之翼,法荷航交给了泛航航空。可是结果是令人失望的,德国之翼持续亏损,泛航航空到目前也没有盈利。自建的低成本平台其实根本就达不到低成本的标准,集团母体内的品牌受内部各种已有成本结构的束缚,如工会合同等。显然IAG深受启发,在欧洲的航空行业环境下,不如并购一个具有真正低成本结构、成熟的低成本运营经验的航空品牌,将其打造成集团内的低成本航空平台。

伏林航空当时的情况也非常符合IAG的期望。伏林航空2004年成立,其座公里成本当时虽然高于瑞安,但是和易捷航空、挪威航空几乎持平,而且在2012-2013年持续加大运力投入的情况下,座公里成本增幅远低于运力增幅。一个独立的,不受IAG内已有框架束缚的成熟低成本运营体系让IAG垂涎三尺。

此外,从航线网络看,伏林航空很早就织好了遍及欧洲、北非和中东的航线网络,而且在巴塞罗那、罗马、巴黎等有运营基地。当前有20个运营基地,运营着超过137个通航点,345条航线。

从盈利能力看,伏林航空成立前几年经营业绩差强人意,一直处于亏损,这种状态一直持续到2008年金融危机。2009年开始,伏林航空开始维持向上走势,收入持续增长,利润维持正增长。

从机队类型看,2013年伏林航空运营着59架全空客320机队,这和英航和伊比利亚航空当时主要运营空客的机队契合度较高,更有利于整合。如今伏林航空机队规模几乎翻倍,运营着108架空客机队。

从品牌形象看,伏林在欧洲是一家较为独特的低成本航空公司,有利于为英航输送中转客源。与欧洲大多数LCC廉价寒酸的形象不一样,伏林一直以高性价比的形象示人,品牌形象相对高端。与大多数LCC专注于休闲旅客不一样,伏林航空的客源结构中,商务客源比例接近40%,它吸引了较多价格敏感型的商务旅客。产品服务也不一样。伏林航空是欧洲为数不多提供商务舱、中转航班、代码共享、VIP休息室的低成本航空公司,它的产品服务更像全服务航企。

三、IAG自建莱沃尔航空

目前欧洲低成本航空发展的一个重要趋势是长程低成本航空公司开始崛起。跨大西洋航线传统上一直以三大联盟的航企主导,其中英国航空和美国航空、汉莎航空和美联航、达美和法荷航,以及达美和联盟外航企维珍大西洋航空的联营体。三大阵营占据了跨大西洋市场绝大部分的市场份额。如今,这一趋势正在发生着变化,低成本航企开始加大渗透力度。独立的长程低成本航空公司有挪威航空、冰岛的wow航空。看到这种趋势以后,三大航空集团也纷纷成立了长程低成本航企,汉莎的是欧洲之翼,法荷航是Boost,IAG是莱沃尔(Level)。

IAG在巴塞罗那成立长程低成本子品牌首先是为了跟上当前的发展形势,汉莎和法荷航都有动作,IAG不想落后;其次,IAG是西班牙航空市场的绝对领导者,无论是马德里还是巴塞罗那,都有IAG的两大子品牌坐镇。马德里的长程航空市场比较发达,其中的伊比利亚航空是欧洲在拉美航线的领导者,但是巴塞罗那始发的航线几乎都在欧洲境内,只有不到5%的份额分布在北非和中东,在北美和亚洲几乎是空白。然而,这一状态被挪威航空打破。挪威航空宣布将在巴塞罗那建立宽体机运营基地,并宣布了开航计划。挪威航空在巴塞罗那插一脚,必然分流伊比利亚的长航线客源。当时市场有观点认为IAG会将旗下的爱尔兰航空改造成低成本LCC品牌。可最后,IAG是另起炉灶,单独成立了莱沃尔(Level)这个新品牌。因此,基于这点考虑,IAG在巴塞罗那成立莱沃尔也是为了阻击挪威航空,捍卫IAG在西班牙市场的统治地位;IAG最大的底气是巴塞罗那有伏林航空的存在。伏林航空遍及欧洲、北非以及中东的航线网络,能够为莱沃尔提供有力的中转客源。

最后,从IAG的布局来看,战略还是很清晰的。英国本土市场主要是面向高端旅客,尤其是高价值的公商务客源;英国本土外最大的海外基地就是西班牙,西班牙是欧洲的旅游胜地,有大量高价格弹性的旅游客源,所以IAG将LCC主要布局在西班牙市场。只要IAG能够稳守希思罗机场,英航在希思罗的高品质收益就有保证。鉴于挪威航空在伦敦盖特维克机场开通跨大西洋的低成本长航线,IAG手中的牌还有收购不久的爱尔兰航空。如果挪威航空未来在伦敦市场动作过大,不排除IAG会推动爱尔兰航空转型长程LCC,因为狙击LCC对手的最好途径就是“以其人之道还治其人之身”。至于西班牙市场,那简直就是LCC的天堂。这几年瑞安、易捷和最近的挪威航都在西班牙建立基地,并加大运力。IAG是不会允许对手不断蚕食西班牙市场的,莱沃尔航空的成立就是及时的回应。

四、IAG打造低成本航空的逻辑

IAG发展中短程LCC和长程LCC有着不同的逻辑。伏林代表着IAG的中短程LCC品牌,它是通过收购而非自建的方式获得,IAG并非是遭遇了某种直接的重大危机被迫性的行动,而是积极融入欧洲LCC发展潮流,通过收购快速地建立自己在中短程LCC的版图。莱沃尔代表着IAG长程LCC品牌,IAG通过自建品牌的方式,尤其是在挪威航空进入西班牙市场后,IAG明显更多呈现出一种应激反应,是一种跟随策略,它需要在长程LCC没有大规模兴起之时,及早行动,起码能够拱卫自己的西班牙市场。

IAG的低成本航空发展成绩明显要强于汉莎和法荷航。汉莎从德国之翼到欧洲之翼,低成本航空板块一直发展不顺,成本居高不下,盈利能力欠佳;法荷航的泛航航空几乎从未盈利。这两大航空集团都饱受强势的工会困扰,罢工以及高成本的合同条款让它们苦不堪言。相比之下,IAG旗下的伏林航空的规模在欧洲低成本航企中规模排名第四,从2009年以来一直保持着强劲的盈利能力。由于伏林航空成立较早,航线网络早已遍布欧洲境内各大城市,同时以被并购的身份进入IAG,伏林航空有着很强的独立经营地位,它几乎不受母集团工会的影响,人力成本可控,发展策略更为灵活。

不过,2016年以来伏林航空业面临着较大困难。2016年盈利首次不及目标,它从IAG旗下的最得意品牌沦为业绩倒数的角色。大环境不好,这主要和西班牙境内几起较大规模的恐袭案有关,市场需求受到抑制;瑞安航空在伏林的巴塞罗那和罗马两大基地发起激烈挑战,在这两大基地,瑞安都是仅次于伏林的第二大航企。凭借着超低的成本结构,瑞安不仅大力发动价格战,争夺伏林的商务客源,而且不断提升产品服务质量,给伏林非常大的压力。另外,伏林2015年发力罗马市场,开通了大量周均班次仅1-2班的航线,虽然航线网络扩展了,但是航线频次少,航线不够厚,运力集中度低,航线收益不高,人员培训和地面服务人员成本走高,也拖累了伏林的成本控制能力。伏林需要做的不仅仅是继续维持其较为高端的产品服务策略,还要大力降成本,这更重要。

(中国AOPA:熊庆平)

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