2018年11月21日，2018航空人力资源管理论坛在北京隆重举办。此届论坛主题为“新视野智未来”。会上，在航联传播人力资源总监肖睿的主持下，柬埔寨航空CEO刘军、深圳汉莎人力资源总监谭林、罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人、大中华区副总裁郭凯共同参与了“如何建设创新型学习型组织”的小组讨论。
肖睿：谢谢大家！刚才主持人有说到，学习型组织本身有点儿像是一个老生常谈的话题，所以我们今天还是集中在创新上。首先，我们要建立一个创新型的学习型组织，有一个基础，就是要有一个创新的全面的培训体系，这块儿我想请教一下郭总，我们的企业应该怎么样建立健全一个培训体系？它能为我们的学习型组织打下一个怎么样的基础？
郭凯：这个问题我先给刘总，因为我已经讲很长时间了。
肖睿：刘总这边就要加一个问题了，因为您是一个从业非常丰富的民航业人士，对于民航企业来说，要建立一个创新型的学习型组织，肯定是有一些重要的点的，您认为这些点是什么？同时您作为一个公司的高管，如果我们要创建一个学习型组织，在您的层面，您觉得会对人力资源管理带来哪些改变或者是挑战？
刘军：谢谢主持人，谢谢各位嘉宾、参会的各位同仁！首先我自我介绍一下，我是来自柬埔寨航空的刘军，大家可能很关心关于柬埔寨航空的发展，得到的信息不是很完整，今天正好借这个机会，我先简单介绍一下柬埔寨航空的发展情况，也简单介绍一下我在过去所从事的一些工作和学习型组织的一些看法。
目前柬埔寨是中南半岛的国家，是在公元1世纪的时候创立了这么一个很古老的王国，而且这个王国的存续和连续性上来讲，一直到了今天。公元1世纪开始，一直到了1863年，法国就成为它的宗主国，殖民了差不多100年，在50年代走向了独立。独立以后，经过1970年的朗诺政权上台以后，柬埔寨人民又成立了民族柬埔寨的救国战线。最后推翻了朗诺政权，经过了三年多的红色的时代以后，到了90年代，基本上就成为了君主立宪的国家，现在叫柬埔寨王国，国王是西哈努克最小的儿子，首相是洪森，洪森已经执政30多年了，从1993年开始，三方和解，“巴黎和解会议”以后，一直就由过去的洪森政权成立的人民党，还有那拉烈成立的奉新比克党，以及其他的少数党派，就成立了联合政府。后来又经过了一段时间的动荡，最后由洪森所代表的人民党执政了有30多年，到今年的8月15日，再次获得连任。柬埔寨王国目前是这么一个情况。
柬埔寨的国土面积差不多是18万平方公里，人口差不多是1500多万。目前有3个运输机场：金边国际机场、暹粒机场（所在的地方就是吴哥窟的遗迹所在的地方，就是一个旅游城市）、西哈努克机场（目前是中国援建的对口城市，和中国的南宁、无锡成为对口城市，也成为中国产业转移的一个所在地，像无锡的很多纺织品产业，一些简单的加工业转移到了柬埔寨）。
目前柬埔寨的民航主要是以这三个运输机场为主，还不是纯民用的，是军民混用的，这三个机场差不多一年加起来有1500万人次，三个机场各有特点。目前在柬埔寨成立的运行的航空公司121有10家，另外还有几家据说也在筹备，是因为柬埔寨民航当局的政策是一个开放性的政策，吸引资本进来投资。
比较有名的几家，中资有几家：1、JC Intonational，就是云南景成集团有限公司投资的，另外还投资了瑞丽航空。2、蓝莓，也是中资的投资，过去在深航工作过的李昆组建投资的。这两家公司分别有五架320系列。3、柬埔寨航空是唯一在坎波迪亚这个国家自研的，是由当地资本来投资成立的，目前是三架319在运行，目前已经运行了差不多三个多月快四个月。后面还有几家：1、中航工业的巴戎航空，目前有两架60，在柬埔寨东南亚，属于示范运行基地。2、KC，是重庆的一家旅行社背景投资的，目前是两架在运行。3、正在筹建，据说也取得了IOC的证，叫MJ，是北京的美佳旅行社投资的。大概运行的有这么几家中资背景的。
另外还有几家是柬埔寨本地背景的：1、吴哥航空。背景是柬埔寨政府占51%，委托越南航空代为管理，越南航空占49%。2、天空吴哥。一家小型包机公司。3、小行星。一家小型包机公司。4、百散，比较特殊的包机公司，目前处于破产停运阶段。
大概柬埔寨目前民航的现状就是这么一个情况，给大家先简单做一个介绍。我今天代表柬埔寨航空来参与这个会，非常荣幸，和中国民航的各位同仁，还有很多老朋友在一起见面交流，也从今天各位嘉宾的演讲当中学习到了很多民航发展的最前沿的理论、实践、宝贵的经验。
今天我也不能脱离主题，结合着今天的主题谈一下学习型组织在我们企业当中的应用。简单介绍一下我自己，我是1992年加入到中国民航，1992年之前我是在中航工业，在上海640研究所，全部加起来的从业经验是31年，在民航从业了26年，从1992年开始，筹建深圳航空。也历经了航空公司很多不同的部门，从最开始的筹建办，到飞机引进的企化处，到后面的股改办公室，然后又派驻到无锡江苏筹建分公司，担任分公司的负责人，也曾经筹建过无锡机场，也担任过机场的筹建人，后来又回到总部，负责安全监察运行，管安全。大概就是这么一个经历。前两年下海帮投资人筹建121公司，但是碰到了96号文新的规定，从严以后正好有一个机会，柬埔寨航空需要一个职业经理人，我就加盟到他们公司了，现在只有三个多月的时间。
要说一些关于学习型组织的概念，可能我现有的公司还谈不上，目前刚开始运行。要说我对民航的认识，谈一下对学习型组织的认识看法和一些实践、感悟的话。我认为民航运输企业特别是大型公务航空运输企业，就是一个典型的学习型组织。因为所有的从业人员进到这个企业来了以后，注定就要终身学习，才能跟得上企业的发展，才能够适应这个企业的变化。比如说飞行员、机务员、签派员、乘务员、空保，一些有专业资质的人员，每年都要坚持保持复训，一些复训很多科目、复训的要求在与时俱进，随着中国民航法规的进步、安全管理的进步，每年有不同的内容，还有更深的内涵。
所以，民航专业技术人员来讲是一个典型的学习型组织，要不断地持续到你职业生涯的终身学习，才能够适应这个岗位的需要和要求。但是一定要有创新，学习型组织很重要的一个特征就是一定要有创新才能叫学习型组织。航空业是一个周而复始的运输型的服务企业，它的创新不在于安全运行上，但是安全运行有一些新的技术体现在创新的上面。航空公司更多体现在服务、产品的改进和提升，体现在营销、管理的手段进步和管理商业模式的不断提升和进步。在这个意义上来讲，航空业确实是一个非常典型的学习型组织。
学习型组织，教科书上也是这么说的，学习型组织实际上是一种管理理论，是非常前沿的管理理论，目前人类最有效的、认可的大概有35种理论，其中学习型组织管理理论是最前沿，也是最时尚和最新的。
学习型组织的代表这个理论有三个特点：1、组织的成员，这个组织作为整体，要有学习力，包括学习的动力、学习的能力和学习的毅力。这三个方面缺一不可，只有具备了这三个条件，才有可能成为一个学习型的组织。2、能够给员工创造快乐工作的环境和企业氛围，让员工能够在企业工作的过程当中，能够实现员工的生命价值，真正把工作和他所热爱的事业、兴趣爱好完美地结合在一起。所以，他每天的工作就是学习、学习就是工作，成为一个完美的整体，这些员工才能够将他的学习力转化成创造力。3、创造力。最终目的是为了创造力（创新力）或者是持续创新的能力，实际上学习型组织最终外部的特征就是有持续创新、不断创新的能力，这种学习型的组织才具有真正在未来的运行当中的企业竞争力。
作为民航企业，我们知道过去我们的运输工具，中国民航历经了苏制飞机、欧美飞机的整体更新换代，到了今天技术的进步，我们到了电传操纵时代，甚至到了下一步复合材料大量应用，还有一些新的导航技术、新技术的应用。行业的技术进步所带来对企业的要求，也对于我们飞行员、维修工程师、航空公司的各类专业知识的人员来讲也是一个不断地提高和培训的过程，只要有新的机型，我们就改装培训，或者叫持续每年的复训内容也随着安全管理的要求、企业法规进步的要求，我们也在持续的改进。
所以我的理解，航空公司是一个面向社会公众服务的企业，它所具备的特点就是要随着时代的进步和技术的进步，保持整个组织持续学习的能力，保持组织成员持续学习的能力，还要保持组织每一个成员能够非常开心、快乐的学习，能够投入工作，愿意学习和创新，这才能够成为真正的学习型航空服务企业。
现在比较有典型的代表，LCC是一种非常典型的学习型组织的企业，比如说国内大家都公认比较好的厦门航空、春秋航空、深圳航空，不断地有创新能力、创新产品推出，在安全管理、服务管理、营销管理上，不断地有一些新举措，推动或者带动整个中国民航的进步。这种学习型的企业是我们未来有竞争力的航空运输企业的代表。
过去关于学习型组织提出来的理论很早，90年代就提出来了，但经过大量的实践，有很多企业做不到这一点，学习型的企业一定是一个一把手的工程，一定是这个企业的创始人或者企业的奠基人或者企业的实际控资人，他必须要具备划时代或者变代，随着时代进步的领导力。
领导力大家知道，让大家把工作干好，第二个除了干好以外大家还很开心和快乐，在这么一种条件下，我们说的激励，实际上也就是学习型组织的基本雏形，工作干好了还要开心快乐，远远不够，最重要的是落实到企业的持续创新能力上面来。
所以，未来的航空公司、航空运输企业要想持续发展，持续的创新能力可能就是我们未来的非常重要的特征，这是我在20多年来航空企业里面的实践体会，谢谢。
肖睿：非常感谢刘总除了讲了对学习型组织的见解之外，还给我们加了一些柬埔寨航空的科普，这是我们讨论会的加料环节。刚才刘总有提到，其实终身学习非常重要，您也提到了领袖的示范作用也很重要。除了领袖的作用以外，我们如果想建立一个持续的学习型组织，管理机制也非常重要，这时候我们请教一下谭总，关于建立学习型组织，我们在管理机制方面有哪些可以做？
谭林：其实学习型组织在德国汉莎，包括深圳汉莎，包括汉莎技术，我们没有明确提这个概念，我加入汉莎15年，我们过去几年在提的是创新型组织，我们现在也在提创新型学习性组织。
我们发现新环境、新技术、新商业模式，我们跟随新的商业模式、经营环境快速的变化的过程当中，我们发掘我们不能够快速的迭代，我们不能够快速的应变。我们在提创新的过程当中，我们把技术创新、商业模式创新、管理创新、流程创新的过程当中，发现我们要回到原点，我们不具备持续创新的能力的原因，因为我们不具备持续学习的能力。
所以，我们虽然没有再提重新构建学习型组织，但还是在提持续创新的组织，我们就做了一些人力资源管理里面的政策制度，希望有助于刚才刘总讲的全员学习，或者整个组织持续学习能力建设的实践。
首先，人力资源在定位上做了一个转变，从过去的业务部门或者各个用人部门的合作伙伴，现在定位转变成我们关心员工的成长，我们提的口号是“你的成长就是我们的成长，员工的成长就是公司的成长。”
因为现在员工的诉求更多元化，企业运营对人才的要求也更多元化或者国际化。所以我们做了这个定位以后，我们推出了一些小的管理政策和实践，我们在传统的职业发展通道建设上面，我们把公司内部的职业通道，好多年就建设好了，我们再把它打通，我们在兄弟公司之间横向打通，在亚太地区、美国、欧洲，我们把这个做进一步打通，我们再往总部又做了一个打通。
有了这样的机制以后，可能满足了不同诉求的员工职业发展的希望，在过去的3年里面，总人数不多，有2位同事去美国的兄弟公司发展了，这些都是有家庭的人，正好迎合了他们在家庭发展过程中想孩子去国外上学的问题。还有三位去德国发展了，还有一位去了新加坡，都是汉莎旗下发展。所以我们做了很多努力，总部的接收或者分子公司的接收程度也不容易，我们做了横向和往总部职业通道的打通。
有助于员工学习内在的动力，因为你要去那些国家发展，你要自己把德语学的很好，你要去美国发展，你可能要把英语学得很好，在深圳汉莎的时候，有些岗位可能不需要英语很好，或者也不需要德语很好。我们在员工自我学习的动力方面，通过横向和纵向跨公司的职业通道的打通，我觉得有助于推动学习型组织的建设。
还有一个，我们在传统的目标管理、绩效管理方面，关注企业经营指标的考核，大部分的时候都只关注企业经营指标的考核。企业经营指标考核之外，我们再加入了人才发展的考核指标给各个层级，包括给员工自己都要定一个目标。
我今年4月份接管了综合管理部以及人力资源部，综合管理部包含IT、行政、后勤以及厂房设施维修。因为有这样的机制，所以我才有这样的机会横向发展或者拓展自己，把自己努力建设成，或者学习成为复合型人才，这是我们在小的制度建设上面的两方面。
还有一个，我们允许公司内部人才的自由流动，任何一个岗位招聘，原则上是内部、外部都可以，过去很多用部门是希望我直接用市场上有经验的员工，内部有些横向的调动，或者斜向的调动，比如说从一线到质量部门去，一线到工程部门去，到采购部门去，到航材部门去，对技能的要求有相通性的地方，但也还是有一些差距，或者有一些需要进一步学习的地方。对用人部门来说，它不太愿意提供这样的机会。现在在制度上就保证了内部和外部应聘者相对公平的机会。
除此之外，我们还有一个机制，你可以申请其他兄弟公司的一些岗位，我们负责帮你解决其他岗位，为了到别的岗位任职所需要解决的一些行政方面的东西，包括社保小孩儿教育的问题，比如说你去新加坡了。过去相当于你离开这个公司了，你去新加坡那个也是兄弟公司，跟这个公司没关系了，我可能还想保留在深圳的社保，过去是两家公司不管，现在我们把这个也做一个协同。
所以，可能我们让员工感觉到确实得到了更多个人职业发展的规划，得到了关怀。还有每个公司，每年必须要推荐两个人，每个公司每年必须要放出两个岗位来给其他的公司跨区域、跨州的人应聘。
所以，这样实践了两年，员工在自我成长、自主学习的动力上面更好了，再加上之前的目标管理、目标考核里面，要求除了业务的经营指标以外，还必须要有人才发展的指标，也让团队的领导在推动团队的学习上面得到的动力更足了，这就是深圳汉莎做的一些人力资源管理的机制，或许对学习型组织的建设有帮助。
肖睿：谢谢，谭总给我们分享的主要是在人才发展方面做得一些管理实践，他们通过建设学习型组织，扫清了人才发展路子上的一切障碍，也重视学习型组织建设中的学中有习，用习来再推动学的发展。
回到理论知识建设，回到郭总这边，培训体系的建设对于学习型组织确实也是很重要的，请郭总给我们分享一下，我们在建设创新型的学习型组织的时候，培训体系的建设方面还有哪些可以做的？
郭凯：我就不按这个套路出牌了。其实刚才刘总、谭总说的时候，我一直在琢磨这个事，把我们做的项目和我的朋友圈经验联合起来了。
中国最大的学习型组织是谁？腾讯。反过来讲，学习型组织的能力是一个战略能力，我觉得是由三个部分构成的：
1、敏锐度和愿景能力。
你是不是能够在错综复杂的环境里面、全球市场里面能够捕捉到你的机会，你看到这个机会觉得能干。很少有原创，但是你把它Copy过来90%更新以后你就是原创，就是你能不能观察到，这个特别重要。很多人观察能力没有，但是好的企业家不是他看多少书，而是他的商业嗅觉、商业观察能力非常重要，一个企业家的学习能力或多或少就等于这个企业的能力了。
2、思考的深度和自我否定的力度。
这块儿在很多互联网公司里面体现得特别极致，今天是A，明天是B，后天就是C。所以我们特别不喜欢也喜欢跟互联网公司做项目，钱多，但是老变。在变的时候，他们在琢磨，我们也在琢磨。之前做项目的时候，他们说让我们给他们讲讲，这还能忽悠忽悠，但是现在忽悠不了了。
你说阿里巴巴做的东西，哪些公司做过？没有人做过，腾讯做的东西，哪家公司做过？没有人做过。所以，现在我们跟客户讲，我们一起学习吧，共同学习，我们有点儿敬业精神和专业态度。从组织的战略能力来讲，其实就是思考的深度和你自我否定、自我复盘的能力，这个挺重要的。
3、适应性。
你能多快把自己变成那样一个状态，你的及时调整、适应自己、适应环境、适应潮流、适应客户、适应外部，这种能力其实特别特别重要。
我想一个好的学习型组织，你刚才说的时候我在想，我所有服务过的客户里面，只能选一个，这家公司就是一个学习型组织做得最好的一个公司，是谁？在中国来讲，我觉得就是腾讯。你能站在十年以后看到一百年以后，这个是超级强的能力。
讲了这么多，学习组织一定是战略能力的构建，除了这三点之外，其实特别重要的回到刚才我们谈的那个事，其实就是文化。腾讯、阿里、美团新兴的互联网公司，包括像Facebook、Google等等千亿美元市值以上的公司，会有一个特点，就是总是能够创造出东西出来，这个东西永远是你想不到的，他为什么会做出来？因为他思考了、参照了、改变了，这个就是学习能力。
回到学习能力的构建来讲，每个组织都是学习型组织，但是不是每个学习型组织都有能力去构建的。我是从理论层面谈谈。
肖睿：谢谢郭总，刚刚郭总谈到了思考其实是很重要的，不管今天刘总提到的终身学习，还是谭总提到的体制建立，其实都是我们去思考得出来的结果。